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  11 ,2017

ビジネス、心理、マーケティングを軸にいろいろなニュースや事象を分析します


プロフィール

なおゆき

Author:なおゆき
Web広告代理店でシステムエンジニアをしています。
セルフイメージはProblem Analyzer(問題を分析する人)。

このブログでは、IT を中心に
新ビジネスのニュースや現場でよくある問題について
分析します。

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知識財産権(特許権)の諸問題について
社内において発明された知的財産権(特許権)が個人から会社へと移行しようとしている。

近年の青色LEDを皮切りに、十分な報酬をもらっていないと発明者たちが感じていないためである。

これには三つの問いに答えねばならない。
 ①発明者は事業にどれだけ貢献したか。
 ②企業は発明者へどのように評価すべきか。
 ③企業は発明者へどのように報いるべきか。

まずは特許権の歴史を振り返ることから始めたい。以下、Wikiより引用したものである。

1623年にイギリス議会で制定された専売条例(Statute of Monopolies)は、それまで国王が恣意的に認めてきた特許を制限し、発明と新規事業のみを対象として、一定期間(最長14年間)に限って独占権を認めるとともに、権利侵害に対する救済として損害賠償請求を規定した。この条例の制定によって、近代的な特許制度の基本的な考え方が確立されたとされる。また、この条例は、ジェームズ・ワットの蒸気機関(1769年)や、リチャード・アークライトの水車紡績機(1771年)等の画期的な発明がなされる環境を整え、英国に産業革命をもたらしたと評価されている。

1883年には、工業所有権の保護に関するパリ条約(パリ条約)が締結され、内国民待遇の原則、優先権制度、各国工業所有権独立の原則など、特許に関する国際的な基本原則が定められた。



記憶ベースだが、ドラッカーの書かれていたものを引き合いに出したい。

制度面ではこの通りだが、社会の認識も移り変わりがあった。明確には分かっていないが、ある時代までは発明者が権利を独占し、産業の進展を妨げるものと考えられていた。しかしある時代からは、産業を進展させるために必要なものとみなされるにいたった。



重要なのは知的財産権が設立した時代と現代とは社会の構造が全く違うことにある。

20世紀前半、より正確には第二次世界大戦までは、発明者が新規事業の王だった。才能ある職人や発明者が特許を出願する。それに資本家が出資する。機械や工場をつくって、人を雇う。そして商品を売る。事業主と発明者が一致していた。

20世紀中盤になると、事情は変わってくる。企業は大規模化し、GMにならって事業部制が流行する。経営管理者が事業の優位性を決めるようになる。企業は組織化され、一人の天才に期待するわけにはいかない。凡人をもって非凡なことをしなければならないのである。凡人をもってイノベーションをしなければならないのである。そうなるとマネジメントは、発明可能性の人材ポートフォリオとして発明者を配置する。オーケストラに喩えよう。19世紀なら発明者は指揮者たりえただろうが、20世紀になってからは主な旋律を奏でるバイオリンなのかもしれない。

したがって第一の問いへの回答は、発明者の貢献はバイオリンほどのものである。あくまで発明することは彼の役割である。事業を創造することではない。指揮者のようにマネジメントほどの責任をとる立場にはない。さしたる取り決めもないままに、それ以上の報酬を求めるのは強欲というものである。


次に第二の問い、評価である。評価を決めるためには、何をもって貢献するか、どのような責任を負うか、を決めなければならない。これはマネジメントの課題である。

前者は自明である。事業をつくる発明である。後者は難しい。なぜなら未知のものに取り組むには結果責任だけでは時間がかかりすぎるからである。『イノベーションを実行する』という本によれば、不確実性と職務内容に応じて、三つの責任が存在する。結果責任、行動責任、学習責任である。業種によるのでここは種類を上げるのみとする。詳しくは書籍を参考されたい。



第三の問い、報酬である。そのためにはコストについて理解しなければならない。

コストには三種類ある。一つ目は機材のコストである。二つ目は働く人に支払う人件費である。三つ目は明日に存在し続けるための未来のコスト、利益である。利益については二つの役割がある。新しい人を雇用するためのコスト。もうひとつは、事業が陳腐化する前に新たなイノベーションを起こすためのコストである。「利益なくしてイノベーションなし、イノベーションなくして利益なし」と言われるのは、この故である。

過去において今日の事業をつくったと言え、それは過去の事業の利益をもとにしている。その上に研究を重ねている。いくらかの個人の才によって貢献したとしても、礎を作ってくれた人を忘れて自らの成果を主張するのは傲慢というものである。

しかし、このような研究者なくして新たなイノベーションが生まれなかったことも事実である。現業と未来の事業の調和をせず、研究者の不満をまねいた責任はマネジメントにあると考える。

マネジメントとしては事業に影響が出るほど、金銭面で支払えないかもしれない。代わりにできることは貢献していることを認めることである。研究者の自己実現の探究を手助けすることである。その手段として、パートナーとして、組織が存在していることを伝えることである。


まとめよう。結局のところ、ほとんどがドラッカーの言っていた通りだが。

知識による権威はマネジメントによる権威と同等に正統なものである。しかし、貢献で言えばオーケーストらのバイオリンと同等のものであり、指揮者ほどのものではない。マネジメントは知識労働者に方向性を与え、貢献と責任を求めなければならない。おそらく研究者について結果責任は強く問えないであろうから、行動・学習責任のいずれかを問うことになる。その報酬は相応のものとなる。しかしパートナーとして自己実現の手段として、組織が研究者を報いるならば、このような問題は解消するかもしれない。

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リスク制約の経済、もしくは持続可能な社会
■正論と俗論、そして真の問題

原発で世論が二分されている。

原発廃止!子供たちの未来を守れ!
原発継続!経済が立ち行かない!

互いに、「自分が正論、相手が俗論」と信じて疑わない。

これってどこかで聞いた話ではなかろうか。
そう、幕末である。

尊王攘夷をとなえていたが、
いつしか倒幕と佐幕の二元論。
いやいや、日本を守るために日本を強くする、
というのが問題の根底にあったが、
先送りで何も決断しない幕府はやぶれて
新政府が樹立された。

現状を維持して危機を直視しない者はいずれ去る。
僕らは歴史が繰り返される場面に立ち会っているのかもしれない。


だとすると当時の富国強兵に該当するものは何だろうか。
まず、問題を正確に定義しなければならない。


■リスクをとる経済

原発に賛成するにせよ、反対するにせよ、
経済と社会において国民の幸福を守ることだろう。

問題がない派の主張は二つだろうか。
①他のリスクもあるので、そんなに変わらないだろう
②電力を供給しつづけないと、日本の経済は立ちゆかない

問題がある派の主張はほぼ一点につきる。
③決して、核物質を世界中に飛散させることがあってはならない

要は現時点で原発を稼働して日本の経済をささえるかわりに、
核物質を日本中、世界中に飛散させるリスクをとるか、ということである。


■そのリスクは後から取り返しがつくか

プロジェクト管理の知識と同じにしてよいか分からないが。。
リスク管理について考えるポイントは2つある。

発生確率と影響度だ。

震災が起こる前であれば発生確率は無視できると考えられていた。
いろいろスキャンダラスな暴露話があるが、あの判断は仕方がないと思う。

しかし、今は違う。
今後、30年以内にM7の地震が発生する確率は70%という試算が出ている。
発生確率は無視できない数値だ。

そして影響度も無視できない。
津波で電源設備が破壊された中、あの程度で済んだのは運がよかっただけだった。
チェルノブイリ以上の問題が発生してもおかしくなかった。


となると、トラブルが発生することは織り込んでおかなければならない。
そのときにコンテンジェンシープラン(緊急時対応計画)を用意するのが定石である。
要はトラブルが発生しても取り返しがつくように準備しておくのである。

たとえば
ただちに除染できる技術を準備しておく。とか。
大気中に飛散しすると未来的な大規模シェルターで空間ごと遮蔽される。とか(笑)。

方法は想像の域を出ない。
決定的に安全な方法がないと思う。



■そのリスクはコントロールできるか

では事前に地震が発生しても、
発生確率と影響度を下げる対策はあるだろうか。
そのリスクはコントロールできるか。

リスク対策としては基本的に4つが考えられる。
「回避」「転嫁」「軽減」「受容」

回避:原発をやめる。今の世論はコレ。
転嫁:他の人に任せても解決しない。
軽減:原発の稼働数を減らす。地震の兆候が見られたら停止。
   →完全停止するまで時間がかかるから意味がないか?
受容:原発を続ける。もう一つの世論はコレ。

いずれにせよ、影響度が大きすぎる。
幕末風に言えば、この判断は国家100年の計か。

ただ影響が世界的、かつ、半減期は長いもので10億年単位。。なので、
人類1000年の計にあたると言っても過言ではない。

この原発の判断如何で、日本人は後世の人たちから
「世界を破滅に巻き込んだ愚かな民」と呪われ続けるか、
「世界を救うためにエゴを捨てた民」と祝福されるか、
の分かれ目にある。。かもしれない。
(表現が中二病的ですみませぬ。。)

もしかするといずれは原発もコントロール可能な技術になり、
リスクは0となるかもしれない。
しかし、そうなるまでは使うべきではないと思う。

自分のエゴのために、取り返しがつかなくなるリスクをとってはならない。


■リスク制約の経済、持続可能社会の条件

さて、これを経済というスコープにまで広げてみると、
これまではリスクのとり方に制限がなかった。
自分のコントロールできないところ、
追跡できないところにまでリスクを分散させた。

またレバレッジを効かせることでリスクを大きくとり、リターンを大きくした。
最悪の場合には、自分が責任をとれなくなるかもしれないのに。

おそらく、ここ数年の問題は根っこが共通していると思う。
リスクに制約を設けず、責任が取れないところ、
コントロールできないところまで広げたことが根本にある。

さまざまな資源には制約がある。
食糧しかり、エネルギーしかり、水しかり。
その制約の中で生きていくべく、社会と経済を再生させる。
そんな転換点にいるのではないだろうか。

そんなことをこの数週間で考えた。
いつか技術がこの問題を救うことを夢見たいところだが、
今の時代の判断に責任をとる。
そんな社会を後世に残したいものである。

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衝撃の時短、スタートトゥデイを勝手に分析
■時短の衝撃とコメントの違和感

日経ビジネスオンラインにスタートトゥデイ社長の記事が掲載された。
1日6時間労働を始めたことが述べられ、衝撃を受けた。
ネット上、いくつものところで評論、コメントが寄せられた。

スタートトゥデイ・前澤友作社長と語る【後編】
6時間労働で午後3時に定時退社。そんな会社は、果たしてうまくいくのか?
次世代リーダーサミットのコメント

しかし、ほとんどが
 「これこそが理想だ!」
 「うまくいかないんじゃないの?」
の二元論。
両面からフェアに見てこそ、真実に近づけると思う。
私は他の人の記事を読むたびに、もやもやした思いがたまってくる。

というわけで、スタートトゥデイの時短チャレンジを勝手に分析しようと思う。
スタートトゥデイのチャレンジが成功することを願って。

■対立の構造

まずは二元論の対立を構造化することから始める。

時短っていいよね派が支持する行動は簡単。

短い時間だけ、はたらく



うまくいく訳がない派が支持する行動は何だろう?
あえてここは、時短と間逆な方向をとることにする。

長い時間、はたらく



さて、この二つの行動が共有する目標は何だろう?
労働者の視点からすると短い時間で一定の給料が
もらえるほうがいいだろう。
結果を出してお金が欲しい人は長い時間はたらくだろう。
どうも、人によっていずれかに偏りそうだ。

両面を見るためには「あちらを立てれば、こちらが立たず」なポジションにいる人がいい。
視点を変えて経営者から考える。

現在から未来にかけて利益をあげ続ける


この共通目標と行動の間には飛躍がある。
それをうめるとこんな構造になった。
時短のクラウド
うん。あちらを立てれば、こちらが立たず。
これはスタート地点として十分だと思う。

この図をもとに4つの対立を検討する。
具体的には以下になる。

1 短い時間だけ働くと、なぜ仕事をたくさんさばけないと思うか?
2 長い時間働くと、なぜ集中して生産をあげられないと思うか?
3 長い時間働くことと、短い時間だけ働くことは、どういうときに対立するか?
4 仕事をたくさんさばくことと、集中して生産性をあげることを両立できないと思わせるものは何か?

ひとつずつ検討していくとしよう。


■対立1「短い時間だけ働くと、なぜ仕事をたくさんさばけないと思うか?」

少なくとも三つあると思う。
理由1:取引のある業者に迷惑がかかるから
理由2:減らした時間(2時間)だけ、生産性が上がるとは思えないから
理由3:バッファがなくなるので、トラブルが発生したときにリカバリできないから

理由1は本当だろうか?
お願いするだけでいい気がするが。
また、業者との連携部分にはバッファを持たせておけば
互いの業務に支障は出ないだろう。

とは言っても、業者に一方的にお願いするのもやっぱり気まずいかもしれない。
だったらスタートトゥデイの取り組みを詳しく教えてあげたらどうだろう?
場合によってはコンサルして業務効率化の先生になる。
業者もよろこんで協力するのではなかろうか。

理由2は本当だろうか?
パレートの法則を思い出す。2:8の法則というヤツ。
仕事に当てはめれば、2割の仕事が8割の価値を生んでいるはずだ。
2の部分に注力して、8の部分はできるだけ省くようにする。

理由3は本当だろうか?
これはもっともな気がする。でも、やり方はある。

通常、自分のタスクにバッファを持たせる。
防御しておかないと、あとで問い詰められちゃうから。

しかし、バッファを取り除き、ボトルネックの前にすべておく。
集中したバッファでトラブルを吸収する。
ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か」の考え方だ。


■対立2「長い時間働くと、なぜ集中して生産をあげられないと思うか?」

この理由は、あいだみつを風に。
「人間だもの」
まぁ、仕方がないよねw

この理由は本当だろうか?
いや、人間であることを疑っているのではなくてw
すべて人間がやらなくてはいけないだろうか、という疑問だ。

対策があるなら、繰り返し単調作業になっている箇所をあらいだして
自動化することになるだろう。


■対立3「長い時間働くことと、短い時間だけ働くことは、どういうときに対立するか?」

思いつく理由は一つ。
障害など、緊急でトラブル・シューティングをするとき。
対立1-理由3は通常の中での話だが、これは緊急の場合。
1秒でも早くリカバリしないと機会損失が増えていく場合
(ECサイトで買い物できない、とか)。

短い時間だけ、働くとか言ってられない。
そんなときのために現場権限で人員を投入できるようにしておかく必要がある。
そのための基準を作っておけば、現場は動きやすいだろう。


■対立4「仕事をたくさんさばくことと、集中して生産性をあげることを両立できないと思わせるものは何か?」

この理由は何だろう?
この記事を読んでくれた人の宿題にしてしまおうw


■こんな対策はいかがでしょう?

まとめると

取引業者:協力をあおぐ。効率化について情報展開&コンサルで釣るw バッファを積んでおく。
ムダとり:バッファを一か所において集中管理する。2:8の集中と選択。単調作業の自動化。
緊急時のアウトライン:現場権限でリソースをつかってよいルールをつくる。


となった。

まあ、ちょっと考えれば思いつくものだけど。
この記事を読んだ人の思考を刺激できれば幸いである。


※ この記事は以下の本を参考にした。

全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!
(2008/08/01)
岸良 裕司

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知識社会における探索と遂行の接点
■コワーキングをリフレーミング

6/17(土)にコワーキング・カンファレンス@品川に行ってきた。
孵化器としてのコワーキングというパネルディスカッションを拝聴した。

今、コワーキング界隈はスタートアップの長屋として機能しているようである。

その主題とはぜんぜん違うところで思うところがあった。

「長期的な視点で見たとき、コワーキングはどんな意味を持つのだろう?」

ぼくが思ったのは、
「ドラッカーさんが言うところの知識社会において
 スティーブ・ブランクさんの探索型組織と遂行型組織の
 橋わたしにならないだろうか」
ということだった。


■組織社会

ざっくり言うと、インターネットが普及する前の社会を思い出してほしい。
一部の製造業で機械化が進められていたが、
製造業にせよ、サービス業にせよ、必要な分だけ人を集めて
人海戦術でプロセスを構築することが基本だった(と思う)。

モノを大量に生産するため、多くの人数が必要になる。
そうするとコミュニケーションのコストがかさむ。メンドクサイ。
管理者が求められるようになる。

この社会では資本は企業が持つ。
忠実に働くワーカーと効率を上げるマネージャーがカギとなる。


しかし、管理もITによって自動化がすすんだ。
コミュニケーションもSkypeなどでコストが下がってきた。
業界によっては会社に出社すること自体がムダかもしれない。

これが当てはまる業界では、
組織は縮小され、管理ニーズは低下する。

(もっとも業務用の機会が必要な産業はあてはまらないけど)


■知識社会

知識社会では知識が資本となる。
人が移動するとノウハウが持ち運びできちゃう。他のトコロで使えちゃう。
自分の知識が自分というビジネスの資本になる。

SEやPGなんかは顕著。
コンサルやコーチも同じ。
伝統的なところでは会計士、税理士、司法書士とかとかとか。

また、知識は専門性があってこそ価値がある。
だから詳細はわからなくても、まとめあげるマネージャは必要。
オーケストラの指揮者のように
専門家とコミュニケーションをとりながら進めることになる。

今ではコミュニケーションと管理ツールもクラウド化している。
知識は場所を選ばない産業も少なくない。
だから遠隔で知識をもった専門家に指示することもできる。

コワーキングをやっているのは知識社会で仕事をしている人たちだと思う。
でも、知識社会だからといってスタートアップをやるとはかぎらない。
そこでブランクさんの探索と遂行である。

http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120323/387704/
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120302/384287/


■探索と遂行

「スタートアップは大会社の小型版」
→不正解。

「スタートアップ企業はビジネスモデルを探す存在」
→正解。

大会社はすでに分かっているビジネスモデルを「遂行」する組織。
スタートアップは何がもうかるか分かっていない。
だから、繰り返しと拡張が可能なビジネスモデルを「探索」する。

ビジネスモデルジェネレーションで言うところの
顧客セグメントと価値にフォーカスして筋をみる。
そして財務に無理がないことを検証する。
と言うところだろうか。


■コワーキングの可能性

今日の話ではコワーキングって探索にフォーカスしている。
でも、遂行の人たちと接点を持つことでエバンジェリスト・ユーザを
開発することもできるんじゃないだろうか。

新しく作られるWEBサービスって自動化と新価値の提供。
いずれにせよ、今のところ遂行型組織のマーケットは大きい。
その中でエバンジェリスト・ユーザを見つけるまでが大変。
見つけたらキャズムまで突っ走るのかな。

もう一つは複業の可能性。
遂行型の組織に属していると新しいをやるには部長職になるしかない。
しかし、これからは管理職のポストはどんどん減っていく。
会社も人材を育てられずに先細りだろう。
だからこそ、コワーキングで他流試合で修行させてもらう。
もちろん引き受けた仕事は完全にコミット。
そうやってスタートアップでやり遂げた仕事は財産になっていく。。
カモしれないね。


そうしてコワーキングはすそ野が広がり、
遂行型の会社組織がもつ閉塞感もへっていくんじゃないかな。
今後のコワーキングに期待!

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テックきどりの営業会社はSEの現場を混乱させる
■営業会社のSEのため息
すまん。のっけからグチだ。

最近、仕事をしているとため息をつく。
会社がクダラナイものにしか思えなくなってきた。

率直に言ってSEやPMの仕事の初歩なのだが、
こんなことをめぐって会社の上層部が対立している。

・問題があればすべて対処しろ。
 →根本原因を追究する、という考えはない。

・やりたいことはコレ。全部やれ。
 なに?ムズカシイ?
 だったら人を増やせばいいだろ。
 →むやみに人を増やすと生産性が落ちる、ということを知らない。


どうも仕事の進め方、考え方の違いが根っこにあるのではないか、
と私は考え始めている。


■パラレル型とフロー型の仕事
営業の仕事はパラレル(並行)で実行するものだ。
営業はアポをとって見込み客、既存客をまわる。
一つの顧客が検討している間、待っている時間に何もしないわけではない。
他の顧客を一つずつまわっていく。

SEの仕事はフローで実行するものだ。
まずはどのようなものを作るか、概要~詳細を決める。
そしてプログラムを書く。
テストする。
リスクや影響がもっとも少ない方法でリリースする。
同時進行になるものもあるが、基本的なながれ(フロー)は決まっている。


■評価の違い
パラレル型の仕事は成果の積み上げが要点となる。
これは加点することで評価が上がる。
自然にアグレッシブな仕事のスタイルになり、
「ムリ」「ムズカシイ」から逆転するような
交渉力を持った人がヒーローになる。


フロー型の仕事は正確さとスピードが要点となる。
基本的に減点方式、ミスってもリカバリーできるスピードがあるなら問題なし。
自然に普通のSEはディフェンシブになる。バッファを積みまくる。
優秀なSEはガンガンつくる。ミスってもリカバリできるから。
これによって生産性が極端に変わってくる。
また、会社・チームのノリが違ってくるので
普通な人はそれでかたまり、優秀な人はそれでかたまる。


■リソースの追加
パラレル型の仕事では、チームの生産性は個々の生産性の総和になる。
リソースを追加すると、一定のレベルに育てるまで生産性が下がるが、
あとは売り上げが加算される。

フロー型の仕事では、チームの生産性はフローのボトルネックで決まる。
ボトルネック以外にリソースを追加しても、チームの生産性は変わらない。
ボトルネックにリソースを追加すると、一時的にチームの生産性はすごく低下する。
追加した人が戦力になると、別のところがボトルネックになる。
注視すべき箇所がわからなくなるので一時的に混乱におちいる。
混乱した状態が(控えめに言って)しばらく続くことになる。


■さて、どうしたものか・・・
私がつとめている会社は経営層はすべて営業出身だ。
それゆえにフロー型の仕事の人たちがもつ悩みを理解できないようだ。

だったらお前が話せよ、というところになるのだが私は実績がない。
いや、あるにはあるのだが、影のうすい仕事しか回されていない。
転職したばかりのころにいろいろあったからなぁ。
それが悪い印象として残ったままなのだろう。


困難なことも智恵をしぼる。
そして全員一丸となって仕事をする。
困ったことがあればフォローしあう。

前職でそんな仕事をしたことが遠い夢のように思える。
しかし、まだ老人のように昔を振り返るには早いかな。

もう少しビジネスの種を探してみよう。


【参考】
ITエンジニアの力をフルに引き出してくれる会社の見分け方

ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち

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