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  11 ,2017

ビジネス、心理、マーケティングを軸にいろいろなニュースや事象を分析します


プロフィール

なおゆき

Author:なおゆき
Web広告代理店でシステムエンジニアをしています。
セルフイメージはProblem Analyzer(問題を分析する人)。

このブログでは、IT を中心に
新ビジネスのニュースや現場でよくある問題について
分析します。

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衝撃の時短、スタートトゥデイを勝手に分析
■時短の衝撃とコメントの違和感

日経ビジネスオンラインにスタートトゥデイ社長の記事が掲載された。
1日6時間労働を始めたことが述べられ、衝撃を受けた。
ネット上、いくつものところで評論、コメントが寄せられた。

スタートトゥデイ・前澤友作社長と語る【後編】
6時間労働で午後3時に定時退社。そんな会社は、果たしてうまくいくのか?
次世代リーダーサミットのコメント

しかし、ほとんどが
 「これこそが理想だ!」
 「うまくいかないんじゃないの?」
の二元論。
両面からフェアに見てこそ、真実に近づけると思う。
私は他の人の記事を読むたびに、もやもやした思いがたまってくる。

というわけで、スタートトゥデイの時短チャレンジを勝手に分析しようと思う。
スタートトゥデイのチャレンジが成功することを願って。

■対立の構造

まずは二元論の対立を構造化することから始める。

時短っていいよね派が支持する行動は簡単。

短い時間だけ、はたらく



うまくいく訳がない派が支持する行動は何だろう?
あえてここは、時短と間逆な方向をとることにする。

長い時間、はたらく



さて、この二つの行動が共有する目標は何だろう?
労働者の視点からすると短い時間で一定の給料が
もらえるほうがいいだろう。
結果を出してお金が欲しい人は長い時間はたらくだろう。
どうも、人によっていずれかに偏りそうだ。

両面を見るためには「あちらを立てれば、こちらが立たず」なポジションにいる人がいい。
視点を変えて経営者から考える。

現在から未来にかけて利益をあげ続ける


この共通目標と行動の間には飛躍がある。
それをうめるとこんな構造になった。
時短のクラウド
うん。あちらを立てれば、こちらが立たず。
これはスタート地点として十分だと思う。

この図をもとに4つの対立を検討する。
具体的には以下になる。

1 短い時間だけ働くと、なぜ仕事をたくさんさばけないと思うか?
2 長い時間働くと、なぜ集中して生産をあげられないと思うか?
3 長い時間働くことと、短い時間だけ働くことは、どういうときに対立するか?
4 仕事をたくさんさばくことと、集中して生産性をあげることを両立できないと思わせるものは何か?

ひとつずつ検討していくとしよう。


■対立1「短い時間だけ働くと、なぜ仕事をたくさんさばけないと思うか?」

少なくとも三つあると思う。
理由1:取引のある業者に迷惑がかかるから
理由2:減らした時間(2時間)だけ、生産性が上がるとは思えないから
理由3:バッファがなくなるので、トラブルが発生したときにリカバリできないから

理由1は本当だろうか?
お願いするだけでいい気がするが。
また、業者との連携部分にはバッファを持たせておけば
互いの業務に支障は出ないだろう。

とは言っても、業者に一方的にお願いするのもやっぱり気まずいかもしれない。
だったらスタートトゥデイの取り組みを詳しく教えてあげたらどうだろう?
場合によってはコンサルして業務効率化の先生になる。
業者もよろこんで協力するのではなかろうか。

理由2は本当だろうか?
パレートの法則を思い出す。2:8の法則というヤツ。
仕事に当てはめれば、2割の仕事が8割の価値を生んでいるはずだ。
2の部分に注力して、8の部分はできるだけ省くようにする。

理由3は本当だろうか?
これはもっともな気がする。でも、やり方はある。

通常、自分のタスクにバッファを持たせる。
防御しておかないと、あとで問い詰められちゃうから。

しかし、バッファを取り除き、ボトルネックの前にすべておく。
集中したバッファでトラブルを吸収する。
ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か」の考え方だ。


■対立2「長い時間働くと、なぜ集中して生産をあげられないと思うか?」

この理由は、あいだみつを風に。
「人間だもの」
まぁ、仕方がないよねw

この理由は本当だろうか?
いや、人間であることを疑っているのではなくてw
すべて人間がやらなくてはいけないだろうか、という疑問だ。

対策があるなら、繰り返し単調作業になっている箇所をあらいだして
自動化することになるだろう。


■対立3「長い時間働くことと、短い時間だけ働くことは、どういうときに対立するか?」

思いつく理由は一つ。
障害など、緊急でトラブル・シューティングをするとき。
対立1-理由3は通常の中での話だが、これは緊急の場合。
1秒でも早くリカバリしないと機会損失が増えていく場合
(ECサイトで買い物できない、とか)。

短い時間だけ、働くとか言ってられない。
そんなときのために現場権限で人員を投入できるようにしておかく必要がある。
そのための基準を作っておけば、現場は動きやすいだろう。


■対立4「仕事をたくさんさばくことと、集中して生産性をあげることを両立できないと思わせるものは何か?」

この理由は何だろう?
この記事を読んでくれた人の宿題にしてしまおうw


■こんな対策はいかがでしょう?

まとめると

取引業者:協力をあおぐ。効率化について情報展開&コンサルで釣るw バッファを積んでおく。
ムダとり:バッファを一か所において集中管理する。2:8の集中と選択。単調作業の自動化。
緊急時のアウトライン:現場権限でリソースをつかってよいルールをつくる。


となった。

まあ、ちょっと考えれば思いつくものだけど。
この記事を読んだ人の思考を刺激できれば幸いである。


※ この記事は以下の本を参考にした。

全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!
(2008/08/01)
岸良 裕司

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知識社会における探索と遂行の接点
■コワーキングをリフレーミング

6/17(土)にコワーキング・カンファレンス@品川に行ってきた。
孵化器としてのコワーキングというパネルディスカッションを拝聴した。

今、コワーキング界隈はスタートアップの長屋として機能しているようである。

その主題とはぜんぜん違うところで思うところがあった。

「長期的な視点で見たとき、コワーキングはどんな意味を持つのだろう?」

ぼくが思ったのは、
「ドラッカーさんが言うところの知識社会において
 スティーブ・ブランクさんの探索型組織と遂行型組織の
 橋わたしにならないだろうか」
ということだった。


■組織社会

ざっくり言うと、インターネットが普及する前の社会を思い出してほしい。
一部の製造業で機械化が進められていたが、
製造業にせよ、サービス業にせよ、必要な分だけ人を集めて
人海戦術でプロセスを構築することが基本だった(と思う)。

モノを大量に生産するため、多くの人数が必要になる。
そうするとコミュニケーションのコストがかさむ。メンドクサイ。
管理者が求められるようになる。

この社会では資本は企業が持つ。
忠実に働くワーカーと効率を上げるマネージャーがカギとなる。


しかし、管理もITによって自動化がすすんだ。
コミュニケーションもSkypeなどでコストが下がってきた。
業界によっては会社に出社すること自体がムダかもしれない。

これが当てはまる業界では、
組織は縮小され、管理ニーズは低下する。

(もっとも業務用の機会が必要な産業はあてはまらないけど)


■知識社会

知識社会では知識が資本となる。
人が移動するとノウハウが持ち運びできちゃう。他のトコロで使えちゃう。
自分の知識が自分というビジネスの資本になる。

SEやPGなんかは顕著。
コンサルやコーチも同じ。
伝統的なところでは会計士、税理士、司法書士とかとかとか。

また、知識は専門性があってこそ価値がある。
だから詳細はわからなくても、まとめあげるマネージャは必要。
オーケストラの指揮者のように
専門家とコミュニケーションをとりながら進めることになる。

今ではコミュニケーションと管理ツールもクラウド化している。
知識は場所を選ばない産業も少なくない。
だから遠隔で知識をもった専門家に指示することもできる。

コワーキングをやっているのは知識社会で仕事をしている人たちだと思う。
でも、知識社会だからといってスタートアップをやるとはかぎらない。
そこでブランクさんの探索と遂行である。

http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120323/387704/
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120302/384287/


■探索と遂行

「スタートアップは大会社の小型版」
→不正解。

「スタートアップ企業はビジネスモデルを探す存在」
→正解。

大会社はすでに分かっているビジネスモデルを「遂行」する組織。
スタートアップは何がもうかるか分かっていない。
だから、繰り返しと拡張が可能なビジネスモデルを「探索」する。

ビジネスモデルジェネレーションで言うところの
顧客セグメントと価値にフォーカスして筋をみる。
そして財務に無理がないことを検証する。
と言うところだろうか。


■コワーキングの可能性

今日の話ではコワーキングって探索にフォーカスしている。
でも、遂行の人たちと接点を持つことでエバンジェリスト・ユーザを
開発することもできるんじゃないだろうか。

新しく作られるWEBサービスって自動化と新価値の提供。
いずれにせよ、今のところ遂行型組織のマーケットは大きい。
その中でエバンジェリスト・ユーザを見つけるまでが大変。
見つけたらキャズムまで突っ走るのかな。

もう一つは複業の可能性。
遂行型の組織に属していると新しいをやるには部長職になるしかない。
しかし、これからは管理職のポストはどんどん減っていく。
会社も人材を育てられずに先細りだろう。
だからこそ、コワーキングで他流試合で修行させてもらう。
もちろん引き受けた仕事は完全にコミット。
そうやってスタートアップでやり遂げた仕事は財産になっていく。。
カモしれないね。


そうしてコワーキングはすそ野が広がり、
遂行型の会社組織がもつ閉塞感もへっていくんじゃないかな。
今後のコワーキングに期待!

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テックきどりの営業会社はSEの現場を混乱させる
■営業会社のSEのため息
すまん。のっけからグチだ。

最近、仕事をしているとため息をつく。
会社がクダラナイものにしか思えなくなってきた。

率直に言ってSEやPMの仕事の初歩なのだが、
こんなことをめぐって会社の上層部が対立している。

・問題があればすべて対処しろ。
 →根本原因を追究する、という考えはない。

・やりたいことはコレ。全部やれ。
 なに?ムズカシイ?
 だったら人を増やせばいいだろ。
 →むやみに人を増やすと生産性が落ちる、ということを知らない。


どうも仕事の進め方、考え方の違いが根っこにあるのではないか、
と私は考え始めている。


■パラレル型とフロー型の仕事
営業の仕事はパラレル(並行)で実行するものだ。
営業はアポをとって見込み客、既存客をまわる。
一つの顧客が検討している間、待っている時間に何もしないわけではない。
他の顧客を一つずつまわっていく。

SEの仕事はフローで実行するものだ。
まずはどのようなものを作るか、概要~詳細を決める。
そしてプログラムを書く。
テストする。
リスクや影響がもっとも少ない方法でリリースする。
同時進行になるものもあるが、基本的なながれ(フロー)は決まっている。


■評価の違い
パラレル型の仕事は成果の積み上げが要点となる。
これは加点することで評価が上がる。
自然にアグレッシブな仕事のスタイルになり、
「ムリ」「ムズカシイ」から逆転するような
交渉力を持った人がヒーローになる。


フロー型の仕事は正確さとスピードが要点となる。
基本的に減点方式、ミスってもリカバリーできるスピードがあるなら問題なし。
自然に普通のSEはディフェンシブになる。バッファを積みまくる。
優秀なSEはガンガンつくる。ミスってもリカバリできるから。
これによって生産性が極端に変わってくる。
また、会社・チームのノリが違ってくるので
普通な人はそれでかたまり、優秀な人はそれでかたまる。


■リソースの追加
パラレル型の仕事では、チームの生産性は個々の生産性の総和になる。
リソースを追加すると、一定のレベルに育てるまで生産性が下がるが、
あとは売り上げが加算される。

フロー型の仕事では、チームの生産性はフローのボトルネックで決まる。
ボトルネック以外にリソースを追加しても、チームの生産性は変わらない。
ボトルネックにリソースを追加すると、一時的にチームの生産性はすごく低下する。
追加した人が戦力になると、別のところがボトルネックになる。
注視すべき箇所がわからなくなるので一時的に混乱におちいる。
混乱した状態が(控えめに言って)しばらく続くことになる。


■さて、どうしたものか・・・
私がつとめている会社は経営層はすべて営業出身だ。
それゆえにフロー型の仕事の人たちがもつ悩みを理解できないようだ。

だったらお前が話せよ、というところになるのだが私は実績がない。
いや、あるにはあるのだが、影のうすい仕事しか回されていない。
転職したばかりのころにいろいろあったからなぁ。
それが悪い印象として残ったままなのだろう。


困難なことも智恵をしぼる。
そして全員一丸となって仕事をする。
困ったことがあればフォローしあう。

前職でそんな仕事をしたことが遠い夢のように思える。
しかし、まだ老人のように昔を振り返るには早いかな。

もう少しビジネスの種を探してみよう。


【参考】
ITエンジニアの力をフルに引き出してくれる会社の見分け方

ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち

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Category: テクノロジー

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勝手に10年予測
■ 2012年の予測はでた、でも10年後は?

最近、新しい技術で IT 業界がにぎわっている。

スマホやタブレット端末。
位置データをもとにしたサービス。
ビッグ・データ。
これをベースにした分析技術。
クラウド・コンピューティング。

新しい技術はエンジニア心をワクワクさせる。

しかし、この先には何が来るのだろう?
調査会社のガートナーは昨年の10月に2012年のトレンドを発表した。
http://goo.gl/C7ac1

2022 も出てしばらくしたことだし、勝手に10年くらいの長期予測をしてみる。
http://goo.gl/h1qcc

なお、10年に根拠はない。
これくらいじゃね?というアテ勘である。


■ いま起きている未来

1. 一台のコンピュータの性能

1999年ごろのこと。

個人的な話だが、はじめて私は PC を買った。
当時の CPU は 300 MHz。
それが1、2年で 1 GHz を超えたと記憶している。

そのままいくのかと思いきや。
この数年で CPU の性能は頭打ちになっている。
代わりにコア数を増やして並列処理をするようになった。
http://goo.gl/5QEC2

大規模なシステムにおいても一台のスケールアップ(性能アップ)よりも
複数台のスケールアウト(分散処理)が選ばれることが多かったらしい。

※ これはスケールアップよりもスケールアウトが費用対効果が高かったため。
  最近はサーバの価格が下がったこともあり、スケールアップが選ばれることもある。

その行きついた先がビッグデータと呼ばれる大規模なデータの分散処理。
大規模に分散したところで新しいボトルネックが見えてきた。
なので、スケールアップに戻ってボトルネック改善が行われている。
たとえば、ハードディスクがボトルネックになるので SDD で一時的にデータを置いたり。
ネットワークがボトルネックになるので OpenFlow で高速化したり。
といった具合である。

しかし、結局のところ、スケールアップもスケールアウトもイケるところまで逝ったのではないかと個人的に思う次第である。


2. プロダクトライフサイクル

市販・商用を問わず、コンピュータに関する商品はひんぱんに
バージョンアップを繰り返している。
これを 2022 で述べられた、S 字カーブをもとにした製品寿命の予測を適用する。

観点は二つある。
一つは機械(ハードウェア)としてのコンピュータ。
もう一つは利用するシステム(ハードウェア+ソフトウェア)としてのコンピュータ。

何を製品と定義するかにもよるが、ここは大きく「ノイマン型コンピュータ」とする。
http://goo.gl/N4LYw

というのも、話に聞いただけなので正確さを欠くが、
メインフレームがもっとも製品寿命が長いらしく、
オープン系になってからシステムの寿命が短くなったとのこと。
http://goo.gl/OVmMP

理由は、機械の寿命、性能の進歩、他にもあるだろう。

しかし、表面の現象だけみると S 字カーブの真ん中を過ぎていると思われる。
機械、システムともに製品寿命は5年が限界。
よく言われる「競争の激化」とともに、そのサイクルは年々短くなっている。

そろそろノイマン型コンピュータも成熟期に入りつつあるのではないかと思うのだ。


3. 新しい芽吹き

それでは次に何が来るか。
一つの可能性として人間の脳を模したコンピュータがあるかもしれない。

興味深いことに「予測力」によると、
ノイマン型コンピュータを生んだノイマン自身がその限界に気づいていたとのこと。
それに代わるコンピュータは人間の脳に似たものになるだろうと予言していた。
http://goo.gl/MNGxt

この本によると、その兆しがいくつかの場所で芽吹いているそうだ。

方向性は二つ。
一つはハードウェアの開発。もう一つはソフトウェアの開発。

前者は人間の神経細胞と同じ特徴をもった機械を作ろうというもの。
人間と同じで考え、経験を積むたびに、その回路は強化される。
一旦形作られると完全に元に戻ることはない。
ミクロなところから作っていくので、実現は困難らしい。

後者は「人間の思考をプログラムに落とし込んだら、
どんな手順になるか?」というもの。
外部からのフィードバックを受けながら、
予測する力を鍛えていくプロセスになる。
研究者・起業家のなかには、数年で実現すると豪語する人もいるくらい。


もっとも、人間の脳は頭蓋骨のなかに幾層にも折りたたまれていて
かなり複雑にできているらしい。
単純に人間と同じことができるようになると考えるのは早計だろう。



■ 10年後は?

10年で実現するか定かではないが、ノイマン型コンピュータは
主役の座を脳を模したコンピュータに主役をゆずるかもしれない。

ただし、それは特定の領域に特化した気の利かない秘書のようなものだろう。


■ そのとき・・・

そのとき SE はどのような形でコンピュータと関わるだろうか。
ある意味、コンピュータの調教師のようになるかもしれない。
おおまかな方向性や基本的なアルゴリズムを与えておき、
過去のデータを使って学習させる。
そのとき、現在のビッグデータは学習用の資料として使われるだろう。

テーマ : どーでもいいこと    ジャンル : コンピュータ

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Category: マーケティング

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ソーシャルメディアは○○の欲求
2、3週間くらい前のことだろうか。

Facebook 講習会のあと、飯島さんと飲んだ。
(いつも通り)二人で IT 業界について熱いトークを交わした。
そして、ソーシャルメディアやシリコンバレーから見て
時代が変わりつつある、という話になった。

感覚的にだが、個人の能力を伸ばす「レバレッジ」から
「シェア」へ移行したのではないか、という考えを伝えた。

「それはあるかもしれないですね。
 今の時代分析をしてくださいよ」

この質問が僕の胸にひっかかっていた。



まじぃ、Facebook ページを作らないと…
3日前に僕は焦っていた。

10/10 に Read For Action という読書会の企画を立てた。
しかし、集客の準備をまだ何もできていない。
集客のレターやら、動画やらを考えてみたのだが、
どうにもピンとこない。

感情を揺り起こすには、物語りが大事かなー、
という漠然としたカンから物語構造論を参考にした。

偶然にも2、3週間前に頼まれた時代分析の答えがあった。



まず、この10~20年くらい(?)をマーケティングとマスメディアについて
独断と偏見で振り返ってみたい。

車やら家電製品がほとんどの家庭に行き渡った。
これはモノの時代が終わったことを意味する。

これについてマーケティングが考えたことは
まだ眠っている消費を掘り起こすことだった。
マスマーケティングからダイレクトマーケティングへトレンドが変わった。
さらにインターネットの登場、ITのコモディティ化によって加速した。

その結果はセグメントの細分化だった。


マスメディアでも同様のことが起きた。
ケーブルテレビの登場だ。

多くの専門チャンネルを保有するので
他の人が見ているような気に入らないコンテンツを見る必要がない。
IT 回線との抱き合わせ販売によって、その裾野は広がった。

その結果は価値観の多様化だった。

さらに言うと、テレビのコンテンツを作成する力が弱まった。
コンテンツのパッケージ化(どこを見ても同じような番組)と
安いコンテンツの垂れ流し(クイズとお笑いと韓流ドラマ)による
テレビ番組の劣化だ。

今年は、それが露呈した年でもあった。
原発報道におけるテレビへの反感、
そして記憶に新しいアンチ・フジテレビのデモだ。




セグメントの細分化と価値観の多様化は何を生んだか?

ここで物語構造論の考え方を借りる。

むかーし、むかしはコミュニティ(村)の伝承や伝統があった。
ときどき旅芸人のような人たちが来て、若者たちは異なる価値観に触れた。
しかし、一定数が抜けるものの、
ほとんどの若者が自らコミュニティの伝承・伝統を選んだ。

この考え方を10~20年前について当てはめて類推する。
コミュニティの伝承に該当するのはマスメディアが提供する
映画、ドラマ、広告だったと思われる。
それが細分化すると何が起こるか?
マスメディアが結び付けていたコミュニティの崩壊である。



マスメディアが結び付けていたコミュニティの崩壊は何を起こすだろうか?

マズローの5段階欲求を引き合いにしたい。
マズローによると下から、
1. 生理的欲求
2. 安全の欲求
3. 所属と愛の欲求
4. 承認の欲求
5. 自己実現の欲求
という欲求があるそうだ。
コミュニティの崩壊は、3番目の欲求「所属と愛の欲求」が失った状態になる。

これは人が愛を求めることと同じくらい基本的なレベルの欲求だ。
だからこそ、多くの人がソーシャルメディアにはまるのだと考えられる。



結論を一言で述べると、
ソーシャルメディアにはまる理由は「所属と愛の欲求」である。

テーマ : マーケティング    ジャンル : ビジネス

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